Krakowska galeria Bunkier Sztuki imponuje ciekawą architekturą budynku usytuowanego przy krakowskich Plantach, o rzut beretem od Collegium Novum UJ i Starego Teatru. Jeszcze niedawno jego fasadę zdobił oszczędny mural Rafała Bujnowskiego, od paru lat jest on jednak w większej części zasłonięty stalową konstrukcją kawiarni Bunkier, która powoli staje się wśród krakowian bardziej popularna niż goszcząca ją galeria.

Bunkier Sztuki ma długą tradycję, wyrobioną markę i ogromny potencjał. Jednak od paru lat obserwuję stopniowe oddalanie się tej instytucji od tego, co w sztuce dobre i interesujące. Gorące młode krakowskie nazwiska (Mężyk, Moskal, New Roman) pozostają przez niego niezauważane, natomiast grupa jego ulubionych artystów prezentowała się tam wielokrotnie. Trzy lata panowania obecnej dyrekcji zwróciły większą uwagę reaktywacją parkingu przed budynkiem niż wystawami. Bunkier nie wydaje katalogów, a księgarnia mieszcząca się na antresoli (nadal można zapewne znaleźć w niej interesujące edycje stworzone w ramach Małego Klubu Bunkra Sztuki) przypomina chaotyczny magazyn zniechęcający do odwiedzania.

Najgorsze, że stan permanentnego marazmu i bylejakości odbił się również na frekwencji. Jak podała „Gazeta Wyborcza", Bunkier w 2011 roku zwiedziło prawie 60 tys. widzów, w 2012 - 47,5 tys. Do końca października tego roku przez sale Bunkra przewinęło się jedynie 35 tys. widzów, choć wystawa, która co roku ściąga tłumy - World Press Photo - już dawno dobiegła końca. Została ona w tym roku wciśnięta w sale wystawowe na piętrze, przyjazny parter zajęła natomiast niszowa, starannie opracowana wystawa Bohdana Butenki, którą odwiedzały pojedyncze osoby. To drobny, ale wymowny przykład, jak galeria mija się z potrzebami widza. Fatalna frekwencja skłoniła ostatnio dyrekcję do rezygnacji z pobierania opłat za bilety - do końca roku. Wygląda to na rozpaczliwy ruch mający rzutem na taśmę poprawić statystykę.

W sierpniu na łamach krakowskiej prasy pojawiła się seria listów od osób oburzonych tym, co dzieje się w Bunkrze, w tym i ode mnie. Dyrekcja nie podjęła dyskusji, straciła szansę, by na gorąco wytłumaczyć swoje racje. Poinformowała jednak o pracach nad strategią na lata 2013-2018, która miała zostać ogłoszona pod koniec roku. Rzeczywiście - już pod zmodyfikowanym tytułem strategii na 2014-2019 - dokument ujrzał przed kilkoma dniami światło dzienne. Towarzysząca temu konferencja prasowa została dość chłodno skomentowana w krakowskiej prasie. Na styczeń zaplanowano cykl dyskusji pod hasłem „omawianie poszczególnych celów strategicznych". Strategia ma bowiem wyznaczać kierunki działania ostatniego roku obecnej kadencji dyrektora, następnej czteroletniej kadencji i pierwszego roku kolejnej!

Co zawiera ten, według mojej wiedzy pionierski dla polskich instytucji wystawienniczych dokument?

Po dość ogólnym wstępie, który można by określić standardowym wishful thinking następuje niespodzianka. Autorzy zdecydowali się na przeprowadzenie analizy SWOT (identyfikację silnych oraz słabych stron organizacji i jej szans oraz zagrożeń), wciągając w to zadanie wszystkich (!) pracowników galerii oraz wybrane osoby z nią współpracujące. W sumie 34 osoby od dyrektora do kasjerki, z czego 20 niemających, przynajmniej z racji swojego etatu, wpływu na program Bunkra.

Z analizy wynika, że największe szanse galerii wiązane są (przez 15 osób) z rosnącym zainteresowaniem sztuką współczesną; jej najsilniejszą stroną jest marka Bunkra, a słabą złe szacowanie ryzyka wynikłego z niedoskonałego planowania i nieprzestrzegania harmonogramów. Jako zagrożenie zidentyfikowano brak płynności finansowej ex aequo z brakiem parkingu (którego nie ma ani MOCAK, ani Muzeum Narodowe, ani Wawel, ani Małopolski Ogród Sztuki, nie mówiąc już o Centrum Manggha).

Wnikliwa lektura wyników analizy dostarcza wielu refleksji i świadczy o szczerym, acz odrobinę naiwnym podejściu zespołu do tego zadania (np. widzowie po pięćdziesiątce oczekują rzekomo „elegancji, wyraźnych opisów i interesującego, wyjaśniającego komentarza do wystaw").

Warto przypomnieć, że analiza SWOT może wspierać formułowanie strategii przedsiębiorstwa, uważana jest jednak za narzędzie stosunkowo prymitywne, które dobrze jest wesprzeć oceną osób postronnych: specjalistów zewnętrznych lub konsultantów niezwiązanych emocjonalnie z firmą. Tego w dokumencie Bunkra brakuje.

Idąc za ciosem, po analizie SWOT przeprowadzono analizę relacji z otoczeniem galerii (opartą na stosowanym w dużych firmach modelu Portera), również dokonaną własnymi rękami zespołu. Dowiadujemy się z niej, że najważniejszymi dostawcami galerii są artyści oraz Urząd Miasta i MKiD, będące źródłem finansowania, oraz „podmioty zewnętrzne związane ze sferą kultury". Najmniej ważnym są... sponsorzy.

Najważniejszymi odbiorcami (według ich „siły przetargowej") zdaniem pracowników galerii są osoby zainteresowane sztuką, profesjonaliści z obszaru sztuki i... matki z dzieckiem oraz odbiorcy eventowi. Ci z najmniejszą siłą przetargową to m.in. studenci w ramach zajęć, turyści i mieszkańcy Krakowa. Jako konkurencję Bunkier wskazuje między innymi MOCAK, Muzeum Narodowe oraz... przybunkrową kawiarnię, której użycza lokalu.

W dokumencie nie ma żadnych twardych faktów: frekwencji, analizy rezonansu wywołanego przez poszczególne wystawy, danych finansowych, jakichkolwiek ankiet czy badań prowadzonych wśród widzów lub w środowisku artystycznym miasta. Niezależnych audytorów do prac nie włączono.

Zastanawia bardzo luźny związek między zaprezentowaną analizą a proponowaną strategią. Nie wiem na przykład, na jakiej podstawie galeria decyduje się podkreślać „performatywny, interdyscyplinarny i społeczny charakter sztuki". Skąd cel strategiczny „ugruntowania pozycji galerii jako instytucji eksperymentu"? Nie wynika to z przedstawionych analiz. Awangardowej, nowatorskiej, odkrywczej formule instytucji kultury zwykle towarzyszy wybitna jednostka ją prowadząca oraz środowisko wybitnych artystów zdolnych unieść ryzyko eksperymentu. Trudno było zidentyfikować takie czynniki podczas trzech lat kadencji obecnej dyrekcji.

Założenie dywersyfikacji źródeł finansowania, otrzymanie dofinansowania z Unii jest celem szlachetnym, ale czemu coś, czego nie zrobiono przez ostatnie lata, ma się udać teraz?

Pytań jest wiele. Obawiam się, że o ile w ocenie osób przychylnych Bunkrowi dokument strategiczny może być uważany za oryginalny, to osoby trzeźwo oceniające jego dotychczasową działalność nazwą go raczej kuriozalnym, wskazującym na poszukiwanie po omacku drogi wyjścia z ewidentnego kryzysu, w jakim znalazła się ta instytucja. Wątpliwą wydaje się nadzieja, że zmiana słabo funkcjonującego organizmu uda się siłami tych samych osób, które go doprowadziły mimo dobrych chęci do obecnego stanu.

W ostatnich tygodniach wśród pracowników Bunkra można było zaobserwować pewną mobilizację. Dyrektor dał chyba pierwszy wywiad do lokalnej prasy, do współpracy zaproszono dobrą kuratorkę, jest więc nadzieja, że kończą się czasy infantylnych wystaw, w których artystki i kuratorki to te same osoby.

Na zakończenie dokumentu czytamy: „Ewaluacja Strategii Rozwoju będzie dokonywana w galerii w trybie półrocznym. Usprawnieniu monitoringu służą karty działań, w których określone zostaną wskaźniki dla każdego z nich. Obok wskaźników ilościowych zespół stosuje także wskaźniki jakościowe". Amen! Na szczęście to nie karty działań, ale publiczność będzie miała ostateczny głos w ocenie Bunkra. A wybory Nowego Dyrektora już za rok!

Dokument „Strategia rozwoju Galerii Sztuki Współczesnej Bunkier Sztuki na lata 2014-2019" dostępny jest w internecie.